İşletmelerde Silolar Nasıl Minimize Edilmeli?

Bir tahıl türünü diğerinden izole tutan tarım siloları gibi, işletme siloları da bir kuruluştaki diğer gruplara çok az işlevsel erişimi olan veya onlarla çok az iletişim kurabilen bir vakumda çalışan grupları veya bölümleri tanımlar. "Silo sendromu", küçük işletmelerden uluslararası üretim şirketlerine veya kar amacı gütmeyen kuruluşlara kadar her tür organizasyonu bozabilir. Bu sendromu ortadan kaldırmak biraz zaman alabilir, ancak bölümler arası işbirliğini teşvik eden birkaç basit değişiklik yapılması mümkündür.

1.

Çalışanlarınıza ve müşterilerinize kolaylaştırıcı, danışman veya hizmet sağlayıcı olma hedefi ile yönetim tarzınızı değiştirin. Yazar ve İşbirliği Gurusu Evan Rosen, işletme silolarının genellikle "kontrol ve kontrol odaklı kültürler" sonucu geliştiğini söylüyor. Bu tür bir yönetim tarzı genellikle çalışanlarına korku verir ve şirkete etkilerini düşünmeden kendi alanlarını şiddetle koruyarak kendilerini haklı çıkarmaya sevk eder.

2.

Yenilik, iletişim, takım çalışması ve işbirliğine odaklanarak şirketinizin temel değerlerini yenileyin. Yeni değerleri iletin ve ardından onlarla birlikte yaşayın. Eski sistemler ve kendi içinde silo olan veritabanları da dahil olmak üzere, bölümler arası iletişimin önüne geçecek hiçbir engel bulunmadığından emin olun. 1980'lerin sonunda, Heublein içecek şirketi, her departmana, bölümler arası iletişimi teşvik etmek amacıyla diğer bölümlerin temellerini, dilini ve terminolojisini öğreten bir dizi eğitim semineri başlatarak siloların ortaya çıkmasını önlemeye çalıştı.

3.

Paylaşılan şirket hedeflerine dayalı çapraz işlevli ekipler oluşturun. Ancak, bu tür takımlar uygun liderlik gösterilmezse dağılabilirler. 2009 “Silolar Arasında İşbirliği Konusunda Harvard Business Review” kitabı hem göreve hem de ilişkiye yönelik ekip liderlerinin atanmasını önermektedir. Kitapta yer alan araştırmacılar, en etkili stratejilerin, başlangıçtan itibaren görev odaklı liderliğe odaklandığını, takımın ilerlemesini teşvik etmeye yönelik ilişki odaklı bir liderlik tarzına geçmeden önce hedefleri belirlediğini ve rol belirlediğini gösterdi.

4.

Eski performans ölçümlerini değiştirin ve bunun yerine işbirliğini ve yeniliği ödüllendirin. Örneğin, yıllık bonusları kişisel, ekip veya bölgesel ve genel şirket performansının bir kombinasyonuna bağlayabilir veya bir çalışanın hedeflerinin bir parçası olarak ortak girişimler ekleyebilirsiniz. Sadece bireysel başarıyı ödüllendiren bir şirket, siloları parçalamakta zorlanacak.

5.

Müşteriye her şeyden önce odaklanın ve tüm bilgileri ilgili bilgileri paylaşın. Yönetim danışmanı Carol Kinsey Gorman, operasyonel siloların genellikle müşteri sadakati ve memnuniyeti yerine iç meselelere odaklandığını belirtti. Şirketin müşterileri üzerinde net bir odaklanma söz konusu olduğunda, bu silolar doğal olarak bozulmaya başlayacaktır. Müşteri geri bildirimlerini ve pazar bilgilerini yalnızca satış ve pazarlama gruplarıyla paylaşmak yerine, tüm organizasyonu dahil edin, böylece onların eylemlerinin ve çalışma odağının alt çizgiyi nasıl etkilediğini görmeye başlarlar.